Nếu như Boeing đang lâm vào vòng xoáy khủng hoảng chất lượng vì cơ cấu tổ chức cồng kềnh, quan liêu thì Samsung cũng gặp vấn đề tương tự.
Với hơn 87 năm hình thành và phát triển, Samsung từng được xem là biểu tượng của tham vọng và bản lĩnh "Made in Korea". Tuy nhiên, đằng sau con số 271 tỷ USD vốn hóa và 70.000 lao động làm việc trong bộ phận bán dẫn tại Hàn Quốc là những góc khuất u ám của văn hóa làm việc độc hại, kéo đổ vị thế dẫn đầu của "gã khổng lồ" công nghệ này.
Hậu quả là dù từng là biểu tượng của sự đổi mới và thành công vang dội, Samsung Electronics đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng sâu sắc trong lĩnh vực bán dẫn, trái tim của ngành công nghệ hiện đại.
Lãnh đạo ép làm đêm
Trong nhiều thập kỷ, Samsung là "giấc mơ" của nhiều kỹ sư Hàn Quốc. Được gọi là "những người Samsung" (Samsung Men), họ tự hào khi được khoác lên mình màu áo xanh của tập đoàn. Nhưng giờ đây, tấm huy hiệu danh giá ấy đã phai màu.
Tờ Rest of World (RoT) cho hay nhiều kỹ sư từng "cày" xuyên đêm trong các phòng thiết kế chip của Samsung kể lại, họ phải thức trắng nhiều tháng liền để hoàn thành đúng tiến độ. Đáng nói, phần lớn giờ làm thêm được ghi nhận dưới mục "không làm việc" để né luật 52 giờ/tuần của Hàn Quốc.
Hậu quả là hàng loạt ca ngất xỉu, stress cấp độ cao, thậm chí tai nạn lao động do làm việc một mình giữa dây chuyền sản xuất – nơi lẽ ra phải có tối thiểu hai người để đảm bảo an toàn.
Quy trình đánh giá năng suất cấp nhân viên cũng trở nên khắc nghiệt: yield rate (tỷ lệ chip đạt chuẩn), chi phí sản xuất, và số lỗi phải đạt chỉ tiêu bằng mọi giá.
Câu chuyện của Han Ki-bak, một kỹ sư thiết kế chip dày dặn kinh nghiệm, là một minh chứng đau lòng. Anh kể lại khoảnh khắc bàng hoàng khi chứng kiến đồng nghiệp gục ngã sau nhiều tháng làm việc thâu đêm nhưng chẳng thể giúp gì.
"Vì tôi đã thức quá nhiều đêm, tôi như mất trí. Thay vì lao đến giúp cô ấy, tôi chỉ ngồi trên ghế, tự hỏi: 'Tôi nên làm gì đây?'", Han chua xót kể lại vụ việc năm 2020.
Đây không phải là một sự cố đơn lẻ. Hàng loạt kỹ sư khác xác nhận tình trạng làm việc quá giờ, khối lượng công việc khổng lồ và áp lực vô tận.
Với việc mỗi kỹ sư phải gánh vác hai, ba phần thiết kế chip thay vì một như trước đây, sự kiệt sức là điều không thể tránh khỏi. Theo Han, người đã có 14 năm kinh nghiệm trong nghề, dù chip bán dẫn của Samsung ngày càng tiên tiến hơn nhưng số lượng kỹ sư lại ngày càng mỏng đi.
"Với tốc độ này, tôi cảm thấy như mình sẽ chết", Han chia sẻ, một lời cảnh báo đáng sợ từ người vẫn đang phải thức trắng đêm trong những giai đoạn gấp rút.
Hậu quả tất yếu của môi trường làm việc thời gian dài và nặng nhọc, lương thưởng đi xuống này là làn sóng chảy máu chất xám chưa từng có. Hàng chục kỹ sư Samsung đã lặng lẽ hoặc công khai chuyển sang các đối thủ, đặc biệt là SK Hynix – gã khổng lồ bán dẫn đồng hương vừa soán ngôi Samsung là nhà sản xuất chip nhớ hàng đầu thế giới.
Không chỉ dừng lại ở Hàn Quốc, những tài năng này còn tìm đến Micron, Intel ở Mỹ, hay CXMT và YMTC của Trung Quốc – nơi hứa hẹn mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn.
"Không lâu trước đây, việc rời Samsung để đến đối thủ là điều cấm kỵ. Nhưng giờ đây, 'công khai nộp đơn vào SK Hynix đã trở thành văn hóa của chúng tôi'", một kỹ sư họ Cho chia sẻ với tờ (RoT).
Chính nhân sự mỏng đi, cùng với tinh thần làm việc sa sút, đã khiến Samsung hụt hơi trong cuộc đua DRAM, HBM và công nghệ gia công chip cao cấp. Năm 2024, lần đầu tiên sau hơn ba thập kỷ, Samsung mất ngôi vương chip nhớ vào tay SK Hynix.
Thị phần chip nhớ DRAM
Văn hóa đổ lỗi
Theo Kim Yong-jin, giáo sư quản lý tại Đại học Sogang, câu chuyện của Samsung không chỉ dừng ở áp lực làm việc cao mà còn là văn hóa đổ lỗi.
Park Jun-young, một nhà nghiên cứu chất bán dẫn tại Viện Nhân chủng học Công nghiệp, đã làm việc tại Samsung với tư cách là kỹ sư và nhà tuyển dụng trong một thập kỷ, nhận xét rằng văn hóa tổ chức của Samsung đã trở nên tồi tệ vào năm 2018, trong nhiệm kỳ của Kim Ki-nam, khi đó là giám đốc Samsung Device Solutions.
Dưới sự lãnh đạo quản lý vi mô của Kim, một hệ thống phân cấp đổ lỗi đã trở thành chuẩn mực.
"Khi một giám đốc điều hành đổ lỗi, nó sẽ đổ xuống các nhà quản lý, sau đó là nhân viên. Kết quả là báo cáo sai sự thật trở nên phổ biến", ông Park cho biết.
Khi con số thực tế không đủ đẹp, nhiều nhóm bị ép phải "massage" dữ liệu – từ việc thổi phồng tỷ lệ không lỗi đến bỏ qua những sự cố sản xuất. Tình trạng này không chỉ làm giảm động lực sáng tạo, mà còn luẩn quẩn trong vòng xoáy thiếu minh bạch, che giấu sai sót.
Không dừng lại đó, từ cấp quản lý trung gian đến lãnh đạo cao nhất, nhiều nhân viên phản ánh rằng họ bị áp đặt một mô hình "quân sự hóa": mệnh lệnh từ trên truyền xuống, ít cơ hội phản biện, và luôn có "văn hóa che đậy" khi gặp vấn đề. Thay vì tìm cách giải quyết triệt để, quy trình phổ biến là giấu đi, gán trách nhiệm cho người cấp dưới, hoặc báo cáo những "kế hoạch khả thi" chỉ dựa trên hy vọng.
Những thuật ngữ như "Samsung Way" được nhắc đến với giọng điệu mỉa mai – ám chỉ thói quen "chặn sự cố bằng quân lực" và "làm đẹp" báo cáo – đang ăn mòn văn hóa đổi mới, khiến công ty đánh mất tính linh hoạt cần có trong ngành công nghệ.
Ban lãnh đạo Samsung không thể không nhận ra cuộc khủng hoảng. Chủ tịch Lee Jae-yong đã gọi đây là "cuộc khủng hoảng sống còn", trong khi người đứng đầu bộ phận bán dẫn, ông Jun Young-hyun đã gửi một bản ghi nhớ nội bộ tới nhân viên vào khoảng tháng 8/2024 thừa nhận rằng "văn hóa che giấu hoặc tránh né vấn đề để đối phó tức thời, và báo cáo các kế hoạch không thực tế dựa trên những kỳ vọng hão huyền, đã lan rộng và làm trầm trọng thêm các vấn đề của chúng ta."
Theo ông Jun, Samsung đang thiếu giao tiếp và tranh luận và hãng cần thiết phải xây dựng lại "văn hóa tranh luận gay gắt" đặc trưng của ngành bán dẫn và cải thiện giao tiếp giữa các phòng ban. Thậm chí vị giám đốc này còn cảnh báo rằng Samsung không thể chỉ dựa vào sự phục hồi của thị trường để lấy lại khả năng cạnh tranh mà phải giải quyết các vấn đề cốt lõi từ bên trong.
Đây chính là điều mà các kỹ sư gọi là "Samsung Way" – một thói quen cố hữu của việc bóp méo dữ liệu và che giấu vấn đề.
Bốn kỹ sư nói với RoT rằng họ thường xuyên bị các nhà quản lý gây áp lực để bịa đặt hoặc bóp méo dữ liệu để giúp đạt được các mục tiêu này. Ba trong số họ cho biết họ đã chứng kiến các kỹ sư và nhà quản lý thổi phồng tỷ lệ năng suất, tức là tỷ lệ phần trăm chip không bị lỗi được sản xuất từ một tấm wafer. Họ cũng cho biết họ đã bị ép báo cáo thiếu các lỗi được phát hiện để làm đẹp báo cáo theo ý quản lý.
Kỹ sư Im, 28 tuổi, kể lại cảnh bị quản lý yêu cầu "viết lại báo cáo" khi anh trình bày những số liệu không khả quan nhưng chân thực.
"Thế là chúng tôi lại phải điều chỉnh lại số liệu...Các khiếm khuyết vẫn lọt được qua", anh Im nói với RoT.
Không dừng lại ở đó, một cựu kỹ sư thiết kế đã nói với RoT rằng người quản lý của anh ấy đã đã triển khai các tập lệnh tự động hóa nhưng chúng không hoạt động, tuy nhiên người quản lý này vẫn báo cáo lên trên rằng họ đã cải thiện được thiết kế chip nhờ các tập lệnh này.
Kỹ sư Han Ki-bak thì nhớ lại một người quản lý đã thúc đẩy các thiết kế không khả thi mặc cho sự phản đối của nhóm kỹ sư họ, tất cả chỉ vì làm đẹp báo cáo.
Tệ hơn, hầu hết những kỹ sư phản đối kiểu hệ thống phân cấp và cách làm này đều sẽ bị đánh giá hiệu suất làm việc kém, vốn được dùng cho xét duyệt lương thưởng cuối năm.
Áp lực phải làm giả số liệu, thổi phồng tỷ lệ sản lượng chip không lỗi và giảm thiểu báo cáo lỗi đã trở thành điều thường ngày. "Khi có một vấn đề, chúng tôi 'quét sạch nó' theo kiểu quân sự, thay vì tìm ra một giải pháp thích hợp," một kỹ sư nhận xét.
Văn hóa "quân sự" và "phân cấp" này còn thể hiện ở việc các quản lý, đôi khi được thăng chức vì khả năng xử lý giấy tờ hơn là năng lực kỹ thuật, thường chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn. Họ bị áp lực phải đạt được các chỉ số hiệu suất cứng nhắc, dẫn đến việc khuyến khích cấp dưới "làm đẹp" số liệu và đưa ra các kế hoạch không khả thi.
Thậm chí nhiều quản lý được giao các mục tiêu cắt giảm chi phí không thực tế để rồi cuối cùng họ chuyển cho nhân viên của mình thực hiện.
Bài học đắt giá
Bên cạnh văn hóa đổ lỗi, giáo sư Kim Yong-jin tại Đại học Sogang còn cho rằng sự cứng nhắc, quan liêu cũng khiến Samsung phải trả giá.
Ngay cả khi SK Hynix đầu tư mạnh vào việc phát triển thế hệ chip nhớ tiếp theo, Samsung vẫn giữ nguyên vì cho rằng chi phí phát triển cao không hợp lý với thị trường ngách. Hoạt động kinh doanh đúc của công ty cũng gặp khó khăn trong việc giữ chân khách hàng. Sau đó, cơn sốt AI bùng nổ khiến Samsung khủng hoảng nặng.
Sau khi doanh thu giảm mạnh vào năm 2023, Samsung không trả tiền thưởng cho nhân viên. Các kỹ sư cho biết tiền thưởng của nhân viên năm ngoái thấp hơn 72% so với tiền chi trả trong những năm bùng nổ của đại dịch, làm suy yếu lòng trung thành và tinh thần làm việc của nhân viên.
"Giống như bị cắt giảm một phần ba lương vậy. Ngay cả khi chúng tôi làm việc chăm chỉ, chúng tôi cũng không được trả bất kỳ khoản tiền thưởng nào. Do đó văn hóa làm việc đã thay đổi", một kỹ sư họ Cho nói với RoT.
Trước đây, anh Cho háo hức ở lại làm thêm và hoàn thành thêm công việc, giờ đây anh ấy tan làm đúng giờ vào cuối ca làm việc.
"Ban quản lý biết rằng chúng tôi đang phải vật lộn để làm việc vì thiếu nhân sự, nhưng không nhúc nhích để tuyển thêm người cho đến khi khủng hoảng nổ ra", một kỹ sư họ Kim nói với RoT khi doanh thu giảm khiến số lao động đi xuống vì mất tinh thần làm việc, tạo thành sức ép lớn hơn cho nhân viên, biến thành một vòng luẩn quẩn.
Thiếu nhân lực, áp lực chỉ tiêu, và "văn hóa né tránh vấn đề" đã dẫn đến nhiều dự án công nghệ then chốt của Samsung bị chậm tiến độ hoặc chất lượng không đảm bảo. Trong khi đó, đối thủ TSMC (Đài Loan) và SK Hynix không ngừng đầu tư mạnh vào R&D, nâng cao tỷ lệ hoàn thiện trên tiến trình 3 nm và 2 nm.
Công nghệ của Samsung, vốn từng là niềm tự hào, giờ đây chỉ đạt mức trung bình, khó thu hút khách hàng lớn như Nvidia hay Qualcomm. Mảng thiết kế chip của Samsung đã lỗ 3,18 nghìn tỷ Won (2,4 tỷ USD) vào năm 2023.
Không chỉ mất thị phần, hình ảnh Samsung cũng sứt mẻ nghiêm trọng trong mắt đối tác và ứng viên tiềm năng. Năm 2024, công ty tụt từ vị trí thứ hai xuống thứ sáu trong bảng xếp hạng "nhà tuyển dụng lý tưởng" tại Hàn Quốc.
Trước "cơn bão" khủng hoảng nội bộ và cạnh tranh toàn cầu, Chủ tịch Lee Jae‑yong đã cam kết đưa ra gói cải tổ: kiểm toán nội bộ, tinh giản bộ máy, và chấn chỉnh văn hóa làm việc. Song, để thực sự hồi sinh, Samsung cần tạo ra một môi trường minh bạch, khuyến khích sáng tạo và đối thoại hai chiều – thay vì duy trì "văn hóa im lặng" truyền thống.
Cuộc cách mạng văn hóa nội bộ có lẽ còn khó khăn hơn bất cứ bước cải tiến công nghệ nào. Nếu không sớm thay đổi, Samsung có nguy cơ không chỉ mất ngôi vị "ông trùm" chip nhớ, mà còn đánh mất cơ hội dẫn dắt làn sóng công nghệ tiếp theo.
